El profesor disciplinado
Por León K.
Desde hace más de trece años decidí dedicarme, casi que exclusivamente, a la docencia. Hubiera llegado hace unos veinticinco o treinta años al campo, seguramente habría logrado alguna plaza en una universidad pública (particularmente, hoy, es uno de mis objetivos a mediano plazo). Sin embargo, al haber iniciado mi labor docente en medio de una época caracterizada por las clasificaciones, por las tablas de posiciones, por los rankings, por las métricas, he debido llevar a cabo mi carrera principalmente en universidades privadas. A pesar de ser mi fuente principal (única) de ingresos, es importante recordar, reconocer, que las universidades, públicas y privadas, así sean normativamente entidades sin ánimo de lucro, como dicen coloquialmente, no son entidades con ánimo de pérdida y funcionan en un mercado en el que buena parte de los usuarios (que -se- atreven a llamar -llamarse- clientes o consumidores) está interesado en la obtención de un título, en el menor tiempo posible, con la mayor eficiencia y, ojalá, con el menor esfuerzo posible. La universidad hoy es una fábrica de profesionales, y su gestión consiste en organizar los procesos con el objetivo de producir la mayor cantidad de profesionales (no vamos a hablar de su calidad). Hoy quiero hablar de esa fábrica, pero sobre todo de los trabajadores, los obreros, los proletarios, de esa fábrica. Quiero hablar de los profesores.
En el libro Vigilar y Castigar, y en las últimas clases de La Sociedad Punitiva, Foucault identifica los principios o las características de las prácticas de disciplinamiento. En primer lugar, se lleva a cabo un ordenamiento del espacio: clausura, división celular, emplazamientos funcionales, espacios seriales. En segundo lugar, la disciplina ordena las actividades: se ordena el tiempo, se sincroniza la actividad con el tiempo, se sincroniza el cuerpo con el gesto, se sincroniza el cuerpo con la herramienta y se busca el uso exhaustivo del tiempo y del cuerpo. Y, en tercer lugar, la disciplina establece mecanismos para que los cuerpos se comporten bien a través de la vigilancia jerárquica, la sanción normalizadora, o el examen.
Esta analítica del poder disciplinario se ha utilizado, por Foucault mismo y por otros, para hablar del convento, de las cárceles, de los cuarteles, del sanatorio, de la escuela, de los hospitales, de las fábricas y mostrar cómo se disciplina al monje, al preso, al soldado, al enfermo mental, al estudiante, al enfermo, o al obrero. En el caso de la escuela, o de las instituciones de educación, a los profesores se les incluye dentro de los mecanismos por los cuales se disciplina a los estudiantes. Sin embargo, en el contexto actual, en el que las universidades funcionan como fábricas, los profesores son obreros que realizan actividades repetitivas, con instrumentos y objetivos particulares, y que son vigilados y evaluados constantemente. Por ello, se puede decir que, además de los estudiantes, son los profesores los que son disciplinados en las universidades. Trataré de hacer una descripción de ese disciplinamiento a partir de la analítica de Foucault.
Empecemos por el ordenamiento del espacio. La tendencia en los últimos años es dejar atrás las oficinas amplias y diversas que cada uno de los profesores podría llegar a ocupar para el desarrollo libre de su pensamiento y de su actividad. La tendencia es a concentrar a los profesores en un gran espacio, un espacio único, cerrado a cualquier distracción externa. Un espacio en el que ni siquiera el aire circula y los profesores respiran las flatulencias y los humores de los demás. Un espacio que, pese al aislamiento, está lleno de cristales por dentro que permiten la vigilancia jerarquizada. Un espacio dividido en cubículos. Miento. Eso no son cubículos, cada uno tiene su pupitre con un computador y una silla, un puesto minúsculo en el que poco se puede mover para no chocar a los lados o a la espalda de los demás compañeros, y ni se atreva a estirar los pies, puede darle un canillazo a su compañero del frente. Aparentemente es un espacio funcional, un escritorio, un computador, una silla. ¡Para qué más! Pero estos escritorios, de ochenta centímetros de ancho, carecen de cajones donde guardar sus cosas (no necesitan más, dicen). De suerte tienes un locker, algo más pequeño que un cajón de ropa y al que se accede caminando unos metros por toda la ‘sala de profesores’ (pausa activa, obvio). Con el computador puede acceder a la plataforma virtual, esa que ya todos terminamos usando por culpa de la pandemia. La plataforma es el espacio de interacción con los estudiantes. Si tiene algún problema con la plataforma, seguramente es porque usted no sabe usarla, no porque ella sea poco amigable. Para finalizar esta mirada al espacio, hay que decir que es un espacio serializado, es decir, un espacio en el que hay algo de separación de las actividades o de las especialidades: no es solamente una sala de profesores, son varias salas en las que se agrupan los profesores de las carreras de cada facultad; una sala para económicas, otra sala para educación, la de arriba para derecho y ‘humanidades’, seguro en otro edificio estará una sala igual para las ingenierías y para los profes de idiomas. En estos días de pandemia, puede que uno haya regresado a la u, pero las clases siguen siendo remotas, lo que nos obliga a todos a dar clases al mismo tiempo sentados en nuestros pupitres.
Seguimos entonces con el análisis de la relación del tiempo con el cuerpo, el análisis de las actividades. Aunque los profesores, y muchos trabajadores, no sufren un proceso de entrenamiento en el que se mecanizan las actividades a realizar, si hay muchos enunciados, principalmente a través de formatos, que dicen lo que se desea que el profesor haga. El más importante de ellos, quizás, es el Plan de Trabajo, un documento que se diligencia en conjunto entre el profesor y su jefe (director de programa o decano), aunque predomina la imposición por parte del jefe, incluso algunas veces él es el que establece arbitrariamente el plan de trabajo del profesor. El plan de trabajo organiza las actividades del profesor a lo largo de la semana, la cual puede ser de 48 horas, de 45, de 43, en el más suave de los casos, de 40. Estas actividades se separan en las ‘funciones misionales’ de la universidad: temas de docencia, temas de extensión o proyección social y temas de investigación, pero se agregan temas de apoyo a la gestión académica.
Las clases se supone que deben ser asignadas y/o asumidas de acuerdo con la especialidad del profesor, no solo de su título profesional, sino que deben estar ligadas a lo que el profesor ha profundizado en su trayectoria, por lo que se puede decir que un profesor no puede dictar todo de una misma carrera, no puede dictar cualquier cosa. Si hay posibilidad de escoger resulta agradable, pero en muchos casos no hay elección sino imposición, supone el director que uno puede dictar cualquier cosa, y sin negociar y entrar en consenso con el profesor, decide por él, decide qué debe dictar. Para ello le establece unas horas, digamos tres o cuatro horas a la semana por asignatura. Pero además que decide qué asignaturas va a dictar, decide cuantas asignaturas serán. Pueden ser seis, siete asignaturas, copando casi la mitad del tiempo del plan de trabajo. Para estas asignaturas, en total, tendrá tres o cuatro horas para preparar y para evaluar. Cada curso será de 25 o 30 estudiantes, pero como estamos en tiempos de pandemia, por ser virtual, serán 40, quizá más. Para cada clase se debe elaborar un microcurrículo, un syllabus, un programa. Este programa dirá lo que se hará a lo largo del semestre. Pero no es suficiente con decir cuáles serán las temáticas, o cuáles serán los tipos de evaluación. No. Hay que detallar cada una de las actividades, tiempos, movimientos de cada clase, una producción mecánica de clases que pone a todos a cumplir con un horario, una tarea. Un disciplinado, disciplinando a otros. Y esto, además, debe estar ligado a los objetivos de la universidad, a los objetivos de la facultad, a los objetivos del programa, unificando, uniformando el comportamiento de todos. El semestre se divide en tres cortes y para cada corte se deben hacer evaluaciones y cargarlas al sistema de notas. El sistema de notas se cierra unos días después de la fecha final del corte. Si no lo hace a tiempo, tendrá que aguantarse la mala cara de varias personas administrativas para que abran el sistema. Antes y después de cada clase, el profesor debe firmar la lista de asistencia para que se compruebe que las ha hecho.
Otro tipo de actividades son las de extensión o de proyección social. De esas no puedo hablar mucho, me he dedicado más a la investigación. Pero se puede decir que aquellos profesores que se dedican a la extensión se ven colmados de actividades para hacer que la universidad tenga contacto con la sociedad. Aunque este contacto con la sociedad en muchos casos se reduce a la puesta en marcha de relaciones con la empresa, hacer que la empresa produzca, hacer que la empresa emplee, hacer que la empresa siga siendo el centro de atención de los profesionales. Se presta consultoría a las empresas, se organizan conferencias dictadas por empresarios, se envían estudiantes para que realicen pasantías o prácticas a las empresas. Normalmente quienes realizan actividades de extensión, no realizan actividades de investigación. Pero, obviamente, para aquellos a los que se les pide, se les ordena, que realicen ambos tipos de actividades, todo es más complejo.
Antes de hablar de las actividades de investigación, hablaré de las actividades de gestión académica. Actividades administrativas que llaman. Se trata de realizar las actividades que deberían llevar a cabo personas con una dedicación exclusiva para ello. Deberían ser llevadas a cabo por los administrativos de la universidad. Empero, las universidades se ahorran costos de contratación de personal administrativo asignando estas labores al personal docente. Hemos tenido que hacer entrevistas a estudiantes nuevos, inscribir el horario de los nuevos y los antiguos, hacer sus homologaciones, sus traslados internos, reajustar sus horarios, escuchar sus quejas, aguantar sus insultos, darles de comer, lavar sus pañales, no dejarlos crecer. Aquí también se incluyen las actividades dedicadas a la construcción de documentos maestros para registro calificado o para la acreditación ya sea de programas o acreditaciones nuevas o para renovarlos. Se incluyen también las direcciones de área, de componente, los liderazgos curriculares, actividades en las que se busca que los profesores del área o del componente piensen lo mismo, mantengan homogéneo el programa.
Por último, dentro del plan de trabajo, se encuentran las actividades de investigación. Algunos profesores, que no se dedican y que no son investigadores, dicen que se trata de lo más fácil, de lo más sencillo, de la gente con privilegios, de los que les pagan por viajar o por pasear. Se lo ganan fácil, dijo de nosotros un profesor en una de estas universidades donde trabajé. Este conjunto de calificativos se da porque en investigación uno está dedicado a escribir y a leer, cosas que requieren tiempo sentado, dedicación, aparente inactividad a los ojos de otros. Pero lejos de ser tan bello, la investigación se ha vuelto también un ejercicio de diligenciamiento de formatos y formatos, una y otra vez: el formato del proyecto, el formato del informe, el formato de la solicitud de recursos para la ponencia, el formato de pasantía o práctica investigativa, el formato del semillero de investigación. De las quince o menos horas que le dan a uno de investigación, diez se la pasa llenando los benditos formatos. La producción, lo que uno quiere hacer con su proyecto de investigación, tampoco la decide uno, se impone por parte de la dirección de investigaciones, por parte de los coordinadores de investigación del programa, por las necesidades de indicadores de los grupos de investigación. Así, tiene uno que dedicarse a escribir artículos (en revistas reputadas, obviamente, Q1, Q2, menos es vergüenza), ponencias (nacionales, internacionales, ojalá virtuales para que no se gaste en transporte), hacer audiovisuales, patentes, normas, dirigir trabajos de grado, dirigir pasantías y prácticas investigativas, participar en observatorios de investigación, diseñar las líneas de investigación, dirigir grupos de investigación, hacer productos de impacto social, ojalá que se puedan vender y generen réditos para la universidad (dueña siempre de los derechos patrimoniales). Entre más cosas puedan incluirle a uno en el plan de trabajo, más contentos estarán, a pesar de que menos tiempo y menos presupuesto den para el desarrollo de las mismas. Y no es que uno las haga todas porque es muy bueno, porque es eficiente, porque es un duro. NO. Se hacen porque, obviamente, no vamos a patear la lonchera, no pensamos quedarnos sin trabajo.
Finalmente, y quizá el más aterrador de esta disciplina, está el ejercicio de evaluación del profesor-obrero. Volvamos con las características de la disciplina según Foucault. En primer lugar, tenemos la vigilancia jerarquizada, representada en la universidad por una jerarquía rígida, vertical, de rectores, vicerrectores, secretarios de todo, decanos, directores de programa y profesores. Mucho cacique y poco indio, decía el dicho. Un montón de directivos que no es que hagan mucho, y un grupo de profesores a los que se les carga con el límite de sus capacidades. También en esta vigilancia, como ya se mencionó, está nuestro Castillo de Cristal, un conjunto de salas de profesores llenas de vidrios de arriba abajo que dejan visible cualquier actividad de los profesores. Todas de cristal las oficinas, las salas, los pseudocubículos, no permiten la privacidad, no permiten la lectura, no permiten la escritura, solo el diligenciamiento de formatos. A estas estructuras de vigilancia, hoy en día, la fortalece la maquinita de conteo de horas y el carnet autosancionador, una maquinita que se ubica a la entrada de la universidad y que permite que uno ingrese o salga a través de la presentación del carnet. Cuando vayan a evaluar su cumplimiento del plan de trabajo, de sus actividades, verificarán con esta maquinita si usted cumplió con sus 48, 45, 43 horas dentro de la institución. A pesar de ello, aun sigue la práctica de hacerle firmar a uno la lista de asistencia a la universidad; lista que tiene la secretaria del decano o el director del programa y que dice si uno llegó o no y a qué hora se fue. No importa que hayas charlado con el decano, el director o la secretaria ese día, si tu firma no está en la hojita, no viniste, por mucho que la maquinita de conteo diga que sí.
En segundo lugar, está la sanción normalizadora. Dice Foucault, “en el corazón de todos los sistemas disciplinarios funciona un pequeño mecanismo penal. Goza de cierto privilegio de justicia, con sus propias leyes, sus delitos especificados, sus formas particulares de sanción, sus instancias de juicio”. Ejemplares de esto son los estatutos profesorales, manuales de instrucciones que dicen cómo desea la universidad que uno sea. Dentro de estos manuales podemos destacar los escalafones docentes y los incentivos por cualquier cosa. Los escalafones docentes son esas calificaciones y graduaciones que le dan a los profesores con base en sus títulos, experiencia, producción académica, desempeño, etc. Entre más de todo esto se tenga, su escalafón será mayor. Y al tener un escalafón mayor, se tendrá también un mayor sueldo. Por lo cual, funciona un mecanismo de sanción-gratificación: si no cumple con los requisitos, no sube; si los cumple, si es un profesor disciplinado, tendrá mayor sueldo (y mayor trabajo, mayores responsabilidades, mayores vigilancias). Según los estatutos mismos, las convocatorias para ascender en los escalafones deben hacerse periódicamente. Sin embargo, las excusas pueden llegar a ser infinitas para que dicha convocatoria no se realice: no hay mucha plata, no está el encargado, no se ha reunido el comité, cambiaron al responsable, etc. La razón, de fondo, es la misma: no se quiere gastar más en los profesores. Cuando te presentas al escalafonamiento, no cumples los requisitos, se declara desierto, se impide el ascenso. Es común, también, que los nuevos profesores no ingresen al escalafón, sino que se clasifican en una categoría externa con menor compensación que la del nivel más bajo del escalafón. Si cumples un tiempo, podrás entrar al escalafón. Pero para que eso no pase, las excusas serán diversas para terminar tu contrato de trabajo antes de que cumplas el tiempo. Hablando de los incentivos se puede decir que son variados. Hay incentivos por todo, por investigar, por mejor desempeño, por diseñar cursos o programas, entre otros. Los incentivos se concretan en dinero, en cosas o en días libres. Las convocatorias o reglamentos de los incentivos establecen unos requisitos mínimos para acceder a los mismos. Estos requisitos incluyen tiempos, actividades, logros. En el caso de los incentivos de investigación, en varios casos dependen de convocatoria, si la hacen. Si cumples los requisitos, te los entregan al siguiente año, si aún tienes contrato. Algunos de ellos dependen de la categoría de tus publicaciones. Entre más alta sea la Q, más alto el incentivo. El problema es que cuando propones el proyecto, apuntando a los más altos, te dicen que ni tu proyecto ni tú alcanzan para ese tipo de publicaciones, que le apuntes más bajito, así se aseguran que en la convocatoria de incentivos no lleguen los más altos.
Para cerrar los mecanismos para el buen comportamiento, hay que hablar de las evaluaciones: la evaluación de los estudiantes, la evaluación del decano, la evaluación del desempeño. La de más peso es la de estudiantes, el cliente tiene la razón, dicen. Por lo que esta evaluación entrega un alto porcentaje a la decisión: si el profesor continua o no en la universidad. Es una evaluación totalmente subjetiva, obviamente, dependiente de qué tan bien o mal nos ven los estudiantes; muchas veces relacionada con la nota del estudiante en el curso. Otra evaluación es la que hace el decano o el director del programa, muy relacionada con la interacción, con la relación interpersonal, con la empatía que tengamos entre sí. Así que hay que ser lo más cordial posible con ellos, así le pongan la mayor cantidad de horas de clase, así le pidan la mayor cantidad de informes, así le pongan tareas por fuera del Plan de Trabajo, pues el contrato dice en alguna cláusula de los deberes “y todas aquellas tareas que a su jefe se le ocurran”. Y así, todo va a la evaluación del desempeño, basada en el plan de trabajo, no importa que hagas cincuenta cosas más diferentes de las que se te piden en el plan, si no están cumplidas las que se piden, tu desempeño es sancionado: en el mejor de los casos, baja nota; si es nivel medio, plan de seguimiento; si es grave, obviamente, despedido.
Resultado de todo esto es el profesor disciplinado. Un profesor plagado de tareas que realiza mecánicamente sentado frente a un computador en su pupitre. Un profesor que trata de cumplir con los indicadores que le piden, que le imponen. Un profesor que se gasta todo el día llenando formatos. Un profesor que trata de responder positivamente a los mecanismos de evaluación. Un profesor que tiene siempre una sonrisa en la cara para que no tenga problemas. Un profesor que después de cumplir con todas estas labores y tareas, puede que tenga tiempo para leer y escribir.
Claro, esto no es algo que ocurra en todas las universidades. En algunas hay un ambiente más cordial. En otras puede ser peor. De todo hay en la viña del señor.
Estoy de acuerdo con el autor del texto. Ya que si no somos un profesor disciplinado, corre riesgo de nuestro contrato. Adicionalmente los espacios ya no son adecuados para el ejercicio profesional.
Es un escrito muy interesante que refleja claramente la situación de la práctica docente en muchas universidades donde la libertad de cátedra está constantemente amenazada.